بسیاری از سازمان‌ها، استقرار چارچوب تعالی سازمانی را به عنوان یک ابزار قدرتمند و کارآمد انتخاب و پیاده‌سازی آن را در دستور کار خود قرار داده ‏اند، بنابراین جاری‌‏سازی مدیریت دانش منطبق با منطق رادار و در راستای فعالیت‏ های EFQM موجب اثربخشی اقدامات مدیریت دانش و کاهش هزینه ‌های مالی بر دوش سازمان‏ ها خواهد شد.

چهارچوب مدیریت دانش در راستای تعالی سازمانی
چارچوب مديريت دانش برگرفته از چاچوب تعالي سازماني مي‌باشد. در سال ۱۹۹۷، بنياد اروپايي مديريت كيفيت (EFQM)، با مشاركت شركت هلندي CIBIT (مشاور زيمنس در استقرار مديريت دانش) و مركز بهره‌وري و كيفيت آمريكا (APQC) پروژه‌هايي را با هدف بررسي تجربيات و دستاوردهاي بهينه در زمينه مديريت دانش و مدل‌سازي آن‌ها آغاز مي‌نمايند و سرانجام در سال ۲۰۰۵ موفق به طراحي چارچوب ذيل مي‌گردند:

همانطور كه در شكل فوق مشهود است، چارچوب از سه بخش اصلي تشكيل يافته است. اين سه بخش عبارتند از:

1. توانمندسازها: كه عبارتند از عواملي كه وجودشان در راستاي مديريت دانش از اهميت بالايي برخوردار بوده و ناديده گرفتن آن‌ها مي‌تواند موجبات نقص و شكست مدیریت دانش را فراهم آورد.
اين عوامل تاثيرگذار كه برگرفته از مدل EFQM مي‌باشند عبارتند از:

• رهبری
• كاركنان
• فرايندهاي كسب و كاری
• زيرساخت و ابزار
• استراتژي و خط‌مشی
• همكاران تجاری
• منابع دانشي و سازماني

2. چرخه يادگيري سازماني(Corporate Learning Cycle): اين بخش از چارچوب، مهمترين بخش و چرخه مديريتي دانش مي‌باشد. CLC با تكيه بر پشتيباني توانمندسازها، در چارچوب دسته‌هاي دانشي به ايجاد ارزش و نتايج عملكردي مي‌پردازد.

اين چرخه از چهار فرايند تشكيل يافته است.

• اجرا/ يادگيري: در اين فرايند با تكيه بر تكنيك‌ها و ابزار مديريت دانش در سه مرحله يادگيري انجام مي‌گيرد. مرحله اول، يادگيري قبل از اجرا و مبتني بر تجارب ثبت شده و درس‌آموخته هاي پروژه‌هاي مشابه قبلي مي‌باشد. مرحله دوم با تمركز بر دانش توليد شده و يادگيري آن در حين اجراي پروژه‌ همراه است. مرحله سوم نيز يادگيري بعد از اجراي كار مي‌باشد.
• استخراج و گردآروي: در اين فرايند دانش‌ها بر اساس رويه‌ها و سيستم‌هاي طراحي شده استخراج و گردآوري مي‌گردند.
• ساختاردهي: در اين فرايند دانش‌هاي بدست آمده ساختاردهي و قابل دستيابي قرار مي‌گيرند.
• تسهيم: اين فرايند نيز مكانيزم‌هاي لازم جهت ارائه دانش مناسب، به فرد مناسب و در زمان مناسب را تعريف مي‌نمايد.

3. نتایج عملکردی: بخش سوم و نهایی چارچوب نيز مربوط به مكانيزم‌های پايش و چگونگی ارزيابی نتايج حاصل از مديريت دانش می باشد.

در واقع مدیریت دانش مي‌بايست به گونه‌اي طراحي گردد كه پيامدهاي عملكردي را در سطح مولفه‌هاي سازماني به همراه داشته باشد.

مدیریت دانش در حال حاضر جزء صریح ایزو ۹۰۰۱ است. این بند سازمان را وادار می‌کند برای انطباق با استاندارد از رویکردها و تکنیک‌های مدیریت دانش استفاده کند. در بند ۷-۱-۶ از دانش سازمانی به عنوان یکی از مهمترین منابع سازمان نام برده شده و سازمان شما برای اینکه محصولات و خدمات خود را به گردش در بیاورد باید قابلیت مدیریت دانش سازمانی را داشته باشید.

بند ۶٫۱٫۷ استاندارد با عنوان دانش سازمانی بیان می‌کند:
سازمان باید دانش مورد نیاز برای اجرای فرایندهای کاری و انطباق کیفی محصولات و خدمات خود را تعیین کند.این دانش باید نگهداری شده و به میزان لازم در دسترس قرار گیرد. زمانی که نیازهای سازمان و یا روندهای بیرونی دچار تغییر می‌شوند، سازمان باید وضعیت فعلی دانش خود را در نظر گرفته و نحوه کسب یا دستیابی به هرگونه دانش اضافی جدید و یا به‌روز رسانی دانش موجود را مشخص نماید.

یادداشت ۱: دانش سازمانی دانشی است که مختص سازمان است و بر اساس تجربه کردن به دست می‌آید. در اصل، اطلاعاتی است که برای دستیابی به اهداف سازمانی، در عمل استفاده شده و بین افراد به اشتراک گذاشته می‌شود.

یادداشت ۲: دانش سازمانی می تواند بر اساس منابع زیر باشد:

منابع داخلی مانند مالکیت فکری، دانش حاصل از تجربه، درس آموخته های ناشی از موفقیت یا شکست در پروژه‌ها، کسب و به اشتراک گذاری دانش و تجربه مستند نشده، نتایج حاصل از بهبود فرایندها، محصولات و خدمات.
منابع خارجی مانند استانداردها، دانشگاه، کنفرانس‌ها، جمع آوری دانش از مشتریان یا تامین کنندگان دانش بیرونی.

راه حل برای پوشش بند دانش سازمانی ایزو 9001
این راه حل به شما کمک می‌کند تا برای ممیزی ایرو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۱۵ آماده شوید و شواهد لازم را به ممیزین ارائه دهید.
شواهدی را که می‌بایست آماده کنید عبارتند از:

• لیست حوزه‌های دانش مورد نیاز مبتنی بر فرایندهای کسب و کار
• وجود رویه‌ای برای نگهداری و دسترسی به این دانش‌ها
• داشتن برنامه‌ای برای برطرف‌کردن شکاف‌ حوزه‌های بحرانی دانش
• وجود نظامی برای بدست آوردن یا کسب هر گونه دانش جدید
• ردیابی، شناسایی و مدیریت متوازن منابع دانش داخلی و خارجی
• وجود نظامی موثر برای مدیریت درس آموخته‌های کاری

برای تحقق و تقویت زیر فرایندهای شناسایی، خلق، کسب، نگهداری، تسهیم و بکارگیری دانش، تکنیک‏ های مدیریت دانش متعددی شناخته شده است. شرکت‏های برتر دنیا با پیاده‏ سازی این ابزارها در مدت زمانی کوتاه با کسب بردهای سریع به خروجی‏ های ملموس در مدیریت دانش دست یافته ‏اند.

باید در اولین قدم مشخص کنید که در اجرای مدیریت دانش خود، کدام یک از زیرفرایندهای مدیریت دانش را مد نظر دارید، آنگاه به جعبه ابزار مدیریت دانش مراجعه و ابزار مناسب را انتخاب و اجرا کنید.

برخی از مهم‏ترین و متداول‌ترین تکنیک‏ های مدیریت دانش را در شکل زیر می‏ بینید:

هدف این خدمت این است که برای دست اندرکاران مدیریت دانش و آن دسته از سازمان های بزرگ، متوسط و کوچک که قصد دارند مبادرت به استفاده از تکینک های مدیریت دانش نمایند، تعدادی ابزار بسیار کاربردی برای شروع ارائه کند تا آنها را برای اجرای مدیریت دانش موفق، همراهی کند. همانطور که در شکل بالا اشاره شد تعدادی از تکنیک های متداول و مهم عبارتند از:

• انجمن های خبرگی
• داستان سرایی
• نقشه دانش و تکسونومی ها
• بازنگری بعد از اقدام

دقت کنید که ابزارها و تکنیک‌های متعدد دیگری نیز وجود دارند که هیچ ترتیب یا سلسه مراتبی نسبت به هم ندارند. مانند کمک همکار، خدمات شبکه‌های اجتماعی، خوشه‌های دانش، مدیریت محتوا، آنتالوژی، جمع سپاری، کافه دانش، پایگاه دانش و غیره. مدیریت دانش یک رشته به شدت در حال توسعه است و از آنجا که تکنیک های جدید مدیریت دانش به سرعت معرفی می‌شوند، دست اندرکاران مدیریت دانش می‌بایست دائما در جریان بهبودهای جدید باشند. تصميم‌گيری در خصوص انتخاب هر يك از تکنیک‌های مدیریت دانش، بايستی بر مبنای نياز‌ها و شکاف های دانشی صورت پذيرد. مطرح كردن و اجرای تکنیک‌های مدیریت دانش پيش از آنكه هدف‌های حقيقي مديريت دانش تعيين گردد از آشكار‌ترين اشتباهاتی می باشد كه بايد از آن‌ها پرهيز نمود.

مخاطرات و ریسک‌های از دست رفتن دانش و عدم مستندسازی دانش بیش از هر زمان دیگری در شرکت‌ها در حال افزایش است و پیامدهای این ریسک می‌تواند منجر به کمبود مهارت‌ها و شایستگی‌های کلیدی شرکت شود. از دست رفتن دانش به دلایل مختلفی اتفاق می افتد. مانند:

• تعدادی از کارکنان به سن بازنشستگی رسیده اند.
• تعدادی از کارکنان ماهر با پیشنهادات شغلی جذاب تری از سوی رقبا مواجه‌اند.
• انتقال و جابه‌جایی دارایی‌ها توسط مالکین سهام سبب تغییرات مدیریتی شده است.
• مدیریت سازمان تصمیم به کوچک‌سازی گرفته است.
• وابستگی سازمان به تخصص پیمانکاران فرعی افزایش یافته و رفت و آمد نیروها در شرکت پیمانکار زیاد است.
• یکی از خبرگان ارشد سازمان، به طور ناگهانی فوت می‌کند.
• پروژه‌هایی که در گذشته انجام شده و دانش آنها در دسترس نیست.

رویکرد‌های اکتساب و نگهداری دانش

اکتساب و جمع ‏آوری دانش از افراد و سایر منابع دانشی با هدف ایجاد بسته‏ های دانشی و ساخت پایگاه دانش است. مهندس دانش فردی است که می ‏تواند دانش ضمنی فرد خبره را ضمن برقراری تعاملات مستقیم و با استفاده از تکنیک‏ های اکتساب دانش، به تدریج جذب نماید و سپس آن دانش را با روش ‏های مختلف کدسازی و به پایگاه دانش منتقل کند. معمولاً اکتساب و مستندسازی دانش در سازمان‏ ها شامل دو دسته رویکرد است:

1. اکتساب دانش موضوع محور
2. اکتساب دانش فرد محور

راه حل
راه حل ما که برگرفته از الگوی معتبر آقای نیک میلتون برای اکتساب و مهندسی دانش است که می‌تواند تمامی پروژه ­های مستندسازی دانش در مقیاس، زمان و تعداد خبرگان یا موضوعات دانشی را پشتیبانی نماید. در شکل زیر الگوی اکتساب و مستندسازی دانش ارائه شده است:

برنامه ریزی اکتساب دانش
در این فاز برخی از مواردی که می بایست مشخص شوند عبارتند از:

• توافق بر سر اینکه چه دانش‌های ضمنی باید استخراج شوند؟
• کدام یک از دانش ها برای کسب و کار شما ویژه و حیاتی است؟
• موارد قابل تحویل شامل چه چیزهایی خواهند بود؟
• کدام دانش هنوز به طریقی قابل دسترس، کارآو قابل فهم و مفید، مستند نشده است؟
• خبره ها چه کسانی هستند؟
• کدام اسناد یا سایر منابع دانشی، مرتبط و در دسترس هستند؟
• مستندسازی دانش چه حوزه‌های از دانش این خبرگان مشکل است؟
• حجم و میزان محتوای دانش نزد هر یک از خبرگان چقدر است؟
• تخمین زمان لازم جهت اختصاص از سوی هر فرد خبره برای مصاحبه و اعتبارسنجی چقدر است؟

کسب و مدل سازی اولیه
این فاز به فراهم آوردن مقدمات و برگزاري جلسات مصاحبه نيمه ساختار يافته با خبرگان برای مستندسازی دانش اختصاص دارد. از اين رو فعاليت‌هاي اين فاز به سه قسمت قبل، حين و بعد از مصاحبه‌ها تقسيم مي‌شود. برای یک یا دو مصاحبه تعیین وقت می‌شود. طرح مصاحبه شامل پرسش‌های از پیش تعیین شده آماده و پرسش های تکمیلی در حین جلسه مصاحبه پرسیده می‌شود. سپس از روی صدا یا فیلم مصاحبه‌ها، یادداشت‌نویسی یا پیاده‌سازی کامل صورت می‌گیرد. در گام بعد مفاهیم موجود در متن مصاحبه‌ها یا سایر منابع دانشی موجود در قلمرو موضوع کسب و تحلیل اولیه می شود. هر دانش کسب شده باید دارای یک صفحه دانش باشد که تمام آن چه در مورد آن دانش بیان شده را توصیف کند. در این مرحله باید به بخش توصیفی هر صفحه دانش، محتواهای لازم افزوده شود. این محتوا می‌تواند شامل روایت‌های بیان شده، تصویر، جدول، لینک به مستندات مرتبط و یا فایل‌های بیرونی می‌باشد. همچنین یک نمودار سلسه مراتبی از مفاهیم موضوعی ایجاد و اعتباردهی می‌شود که نشان دهنده کلاس‌ها و زیرکلاس‌ها هستند. در این فاز باید تعاریف کوتاه هر یک از لغات خاص قلمرو نیز جمع آوری و ثبت شود. برگزاری مصاحبه‌هاي نيمه ساختاريافته و تکنیک‌های دیگر برای کسب دانش با هدف دستيابي به سه هدف انجام مي‌شود كه عبارت‌اند از:

• كمك به خبرگان جهت تمركز بر روي حوزه دانشي مورد بررسي، و جلوگیری از بیان موارد غیر مرتبط؛
• كمك به خبرگان جهت يادآوري دانش‌هايشان در حوزه دانشي مورد بررسي با فراهم کردن و نزدیک شدن به زوایای مختلف دانش فرد خبره؛
• كمك به خبرگان جهت شرح دانش ‏هايشان در حوزه دانشي مورد بررسي

کسب و مدل سازی تفضیلی
در این فاز باید مصاحبه‌های بیشتری با خبرگان، برنامه ریزی و اجرا شود تا به دانش‌های جمع آوری شده از قبل افزوده شود. مصاحبه‌های جدید می‌تواند برای کسب جزئیات بیشتر انجام شود. مدل‌های دانش اصلی (به عنوان مثال درخت، ماتریس یا نقشه‌های دانش) که در فاز قبل تهیه شده، در این فاز بازنگری و تکمیل نهایی می‌شود. همچنین ممکن است جهت کسب دانش عمیق و درونی خبره‌ها از تکنیک‌های ویژه استفاده شود. دانش حاصله تحلیل و مدل سازی شده و به صفحات دانش افزوده می‌شود. از طرفی در این فاز باید خبره‌ها به یک اجماع کلی در مورد موضوعات تخصصی برسند. در صورتی که تفاوت دیدگاه در مورد یک یا چند موضوع وجود داشت، با مفاهمه به یک دیدگاه مشترک در زمینه‌های مستند شده برسند. در این فاز باید مدل‌های دانش به دست آمده از یک خبره را به خبره دیگری در همان حوزه نشان داد تا از صحت، کامل بودن و مرتبط بودن دانش اطمینان حاصل شود. اگر نظرات و دیدگاه‌های متفاوت یا متناقضی وجود دارد، باید مستندسازی شود. باید چک شود که دقت و صحت هر یک از مفاهیم حداقل توسط یک خبره تایید شده باشد.

نگهداری و به اشتراک گذاری
در این فاز مشخص خواهد شد محصول نهایی اکتساب و مستندسازی دانش چه ظاهری دارد و در چه ساختار و قالبی نگهداری خواهد شد. عواملی که در این فاز باید به آنها توجه داشت به قرار زیرند:

• چه کسی/کسانی از محصول نهایی استفاده خواهند کرد؟
• محصول نهایی چگونه مورد استفاده قرار خواهد گرفت؟
• آیا مسائل امنیتی هم مهم هستند؟
• چگونه کاربران نهایی (سایر متخصصین و خبرگان) می‌توانند به محصول نهایی دسترسی پیدا کنند؟
• آیا سیاست خاصی در مورد نحوه عرضه و به اشتراک گذاری محصول وجود دارد؟
• نحوه نگهداری، تکمیل و به روز رسانی محصول نهایی چگونه خواهد بود؟

در این خدمت به بسترسازی و آماده‌سازی برای پذیرش تغییرات بعنوان پیش‌نیاز شروع مدیریت دانش توجه شده است. این خدمت در بازه زمانی ۱ الی ۲ ماهه انجام می‌شود. اگر شما علاقه مند به انجام برخی گام‌های اولیه برای ایجاد بستر مناسب برای مدیریت دانش هستید، این خدمت برای شما طراحی شده است:

رزیابی آمادگی مدیریت دانش

قبل از شروع اقدامات اصلی مدیریت دانش، لازم است شرکت ها، نقاط قوت و فرصت‌های بهبود خود را بدانند. پس از ارزیابی، شرکت می‌تواند در بلند مدت روی برنامه‌های مدیریت دانش خود برای رفع کمبودهای شناسایی شده از طریق ارزیابی، تمرکز کنند.

برگزاری آموزش‌های ترویجی مدیریت دانش

افزایش مشارکت و همکاری افراد در گرو آموزش‌های آشناسازی و ترویجی مدیریت دانش است. در این آموزش‌ها، افراد با درک صحیح مدیریت دانش و انتظاراتی که از یک کارشناس یا رهبر دانشی در عصر دانش می‌رود، آشنا شده و رویکردها و نگرش‌های کار دانشی را می‌آموزند.

تشکیل ساختار و ارکان مدیریت دانش

این فعالیت یک ساختار راهبری و حاکمیت پایه برای برنامه مدیریت دانش در سطح سازمان طراحی می‌کند. هدف از این کار تعریف ارکان سازمانی استقرار مدیریت دانش و نقش‌ها و وظایف هر یک از این ارکان است.

انتخاب پایلوت مناسب

در این فعالیت مستعدترین، کم ریسک‌ترین و بهترین نقاط شروع برای استقرار مدیریت دانش، با توجه به شاخص‌های دانشی و کسب و کاری اولویت دهی و انتخاب می‌شوند.

کشف به‌ روش‌های مدیریت دانش در کسب و کار شما

از طریق شناسایی بهترین تجربیات مدیریت دانش، شما به ریزه کاری‌ها، چالش‌ها و پرتگاه‌های مدیریت دانش پی خواهید برد و از این طریق مسیر مدیریت دانش سازمان‌تان را بهتر طراحی خواهید کرد.

فرهنگ دانش محور سازمانی، فرهنگی است که در آن رفتارهایی مانند جستجو، به اشتراک گذاری، همکاری، توسعه و استفاده از دانش تشویق شده و از افراد انتظار می‌رود از بکارگیری مدیریت دانش در درون سازمان حمایت کنند. باید مدیریت دانش را در حول فرهنگ سازمان طراحی کرد.

اگر فرهنگ سازمان شما یک فرهنگ ضد تسهیم دانش است، تسلیم نشوید و از آن دست بر ندارید. ما قویاً باور داریم که کارکنان مایل به تسهیم دانش خود می‌باشند زیرا آنها می‌خواهند سایرین بدانند که آنها دارای دانش هستند.

پس باید این را بدانیم که فرهنگ مدیریت دانش به خودی خود و یا در زمان کوتاه رخ نمی‌دهد، بلکه مستلزم یک طرح فعال و اختصاصی است تا به سمت حالت مطلوب پیش برود. از طرفی نظام منابع انسانی شرکت نقش مهمی در القاء فرهنگ تسهیم دانش در شرکت دارد و باید این اطمینان را در افراد بوجود آورد که به اشتراک‌گذاری دانش از سوی آنها بدون حمایت و پاداش نخواهد بود.

در ششم سپتامبر ۲۰۱۷، ویرایش جدیدی از استاندارد PMBOK منتشر شد. یکی از تغییرات جدید این استاندارد در ویرایش ششم، اضافه شدن فرایندی تحت عنوان فرایند مدیریت دانش پروژه در استاندارد پِم باک ویرایش ششم در گروه فرایندی اجرا و در حوزه دانش مدیریت یکپارچگی پروژه است.

قرار گرفتن فرایند مدیریت دانش پروژه به صورت واضح در اولین و مهمترین حوزه دانش PMBOK یعنی مدیریت یکپارچگی پروژه، نشان از این دارد که مدیریت دانش در محیط پروژه دیگر یک گزینه نیست بلکه تیم پروژه باید بتوانند دانش را به گونه ای مناسب در هر مرحله از چرخه پروژه اکتساب و در سراسر چرخه عمر پروژه تسهیم کنند تا سازمان و پروژه از منافع آن سود ببرند. از دید PMI، مدیریت دانش به گونه‌ای موثر توانسته و باید بتواند اثرات خود را در ۱۰ حوزه پیکره دانش مدیریت پروژه نشان داده و باعث بازنگری یا به‌روز‌رسانی اجزاء برنامه مدیریت پروژه شود. از سوی دیگر دانش جدید خلق شده در طول پروژه در اقلام قابل تحویل پروژه نمود پیدا کرده و یا به عنوان نتیجه‌ی فرایند در بهبود سایر فرایندها و رویه‌های پروژه لحاظ می‌گردد.
نکته‌ای که مدیران پروژه باید به آن دقت کنند چگونگی تفسیر درست و برآورده‌کردن الزامات مدیریت دانش در راستای مدیریت پروژه است.

یک برداشت اشتباه ولی رایج این است که مدیریت دانش همان مستندسازی دانش پروژه است. از برداشت‌های اشتباه دیگر این است که مدیریت دانش تنها شامل کسب درس آموخته‌ها در انتهای پروژه به منظور استفاده در پروژه های آتی است.

راه حل
Ask یعنی قبل از انجام هر پروژه بپرس و جستجو کن، Learn یعنی در حین انجام پروژه یاد بگیر و Share یعنی پس از انجام پروژه، دانش بدست آمده را تسهیم کن. این رویکرد رفتاری با نظام یادگیری در پروژه و نظام مدیریت درس‌آموخته‌های پروژه همراستاست، برای اولین بار ارتش آمریکا از این رویکرد استفاده کرد، پس از آن شرکت بیریتیش پترولیوم و در ادامه شرکت شِل با تعدیل مدل اصلی (یعمی یادگیری قبل، حین و بعد از اقدام) اسم آن را Ask,Learn,share گذاشت و این رفتار را با فرهنگ سازمانی در پروژه عجین کرد.

افزایش نرخ بازگشت از پروژه ها با مدیریت دانش پروژه
مدیریت دانش در پروژه ها به طور مناسبی کمک می‌کند تا نرخ بازگشت برای پروژه را از طریق کسب، سازماندهی و نگهداری دانش و درس آموخته‌های حاصل از سرمایه انسانی پروژه و دسترس پذیر کردن این دانش برای دیگران افزایش دهیم. در اصل مدیریت دانش در محیط پروژه، به اشتراک گذاری دانش را بهبود بخشیده، دسترسی سریع تر به اطلاعات و دانش را برای اعضای پروژه فراهم می کند، به کم کردن ریسک از دست رفتن دانش‌های کلیدی پروژه کمک می‌کند، روند تصمیم گیری را در رابطه با کیفیت انجام پروژه و زمان فعالیت‌ها بهبود می بخشد. به اجتناب از اتلاف، تکرار و برخی از اشتباهات کمک می‌کند. تمام این‌ها به افزایش نرخ بازگشت از پروژه ها کمک می‌کند.

ما معتقدیم که هر سازمانی نیازمند الگویی مختص به خود جهت برنامه‌ریزی، طراحی و اجرای مدیریت دانش منطبق بر مقتضیات خود می‌باشد. بنابراین خدمات مشاوره مدیریت دانش ما برای هر مشتری اختصاصی است و مشتری به مشتری بسته به نوع صنعت متفاوت خواهد بود.

بخش خدمات مشاوره مدیریت دانش، حسب نیاز و تقاضای مشتریان، نقش خود را به یکی از اشکال زیر ایفا می‌کند:

متاسفانه در برخی از سازمان ها امور مربوط به مدیریت دانش از برنامه ریزی استراتژیک جدا گردیده است. در حالی که داشتن یک استراتژی دانش مناسب و به جا این اطمینان را ایجاد می‌کند که تلاش‌های مربوط به مدیریت دانش در راستای استراتژی سازمان بوده و از آن نشات بگیرد. برای روشن شدن رابطه بین استراتژی و دانش، سازمان می‌بایست دانش مورد نیاز برای برآورده کردن اهداف استراتژیک را مشخص و آن را با دانش موجود خود مقایسه و شکاف دانشی میان آنها را مشخص نماید.

پشتیبانی استراتژیک دانش از استراتزی کسب و کار
بدون برنامه ریزی به منظور رسیدن به وضعیت دانشی مورد نیاز، امکان انحراف از اهداف استراتژیک سازمان و کاهش اثربخشی اقدامات صورت گرفته در مدیریت دانش وجود خواهد داشت.

شروع تدوین استراتژی دانش، شناسایی حوزه های دانش است. روش‌های مختلفی برای شناسایی حوزه‌های دانش وجود دارد. روش های رایج عبارتند از:

• شناسایی حوزه های دانش مبتنی بر نوع صنعت (نفت و گار، خودرو، معدن و غیره)

• شناسایی حوزه‌های دانش بر اساس منبع دانش (فرایند، محصول، پروژه و غیره)

• شناسایی حوزه های دانش مبتنی بر فعالیت (مثل طراحی، فروش و توزیع، تحقیق و توسعه و غیره

پس از این گام، حوزه‌های کلیدی دانش تعیین و شکاف دانشی آنها با شاخص‌های استاندارد ارزیابی شده تا حوزه‌های بحرانی دانش مشخص شود. در ادامه با تعیین اولویت‌ها و تخصیص استراتژی‌های دانش به حوزه‌های بحرانی، مسیر مدیریت دانش در سازمان ترسیم می‌شود. معمولاً سازمان هایی که رویکرد آنها بکارگیری و اهرم نمودن دانش داخلی سازمان است، استراتژی دانشی محافظه کارانه را به نمایش می گذارند. در حالی که سازمان های نوآور که در تامین دانش خود، هم از منابع داخلی استفاده می کنند و هم از منابع بیرونی (بدون مرز) استراتژی دانشی تهاجمی دارند.

روی دانش های بحرانی تمرکز کنید
قانون پارتو در مدیریت دانش حاکی از آن است که ۲۰ درصد از دانش های شما، ۸۰ درصد نتیجه برای شما در برخواهد داشت.
مقایسه وضعیت دانشی خود با رقبا نشان می دهد که شرکت شما در ریسک به سر می برد، نسبت به رقبا عقب افتاده است، در رقابت پایاپای است و یا در وضعیت مساعد قرار دارد. چه دانشی است که یک سازمان را قادر می سازد تا رهبری و هدایت صنعت و رقبایش را به دست بگیرد و به طور قابل ملاحظه ای خود را از رقبایش متمایز نماید؟ پاسخ این سوال در استراتژی دانش نهفته است.